20世紀(jì)是財富迅速增長的百年，各國公司在發(fā)展和競爭中逐鹿市場，營銷實戰(zhàn)創(chuàng)新此起彼伏、高招疊出、令人叫絕，真可謂“八仙過海，各顯神通”。百年之中，世界各國公司的精彩營銷實例多不勝數(shù)、難以言盡，我們在此有限的篇幅中，力圖選擇其中最早、最優(yōu)秀、最有影響的營銷創(chuàng)新之果，略加點評，與大家分享。

　　美林證券：讓華爾街深入大眾

　　今天，全球證券市場已經(jīng)和尋常百姓密切相關(guān)，這要歸功于美林證券，是它改變了早期只有大資本才能進入證券市場的格局，開創(chuàng)了金融的大眾化市場。其創(chuàng)始人CharlesE.Merrill在近一個世紀(jì)前，就制定了“讓華爾街深入大眾”的方針，把“貴族化”的股票證券變成了大眾可以接受的服務(wù)。并且，美林也是運用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的先行者，它很早就開始依據(jù)客戶需求的變化，不斷改善其代理顧客金融市場操作的技巧。美林證券已成為《財富》500強中非制造業(yè)的少數(shù)公司之一。

　　美林證券是美國最大的證券公司，是小額投資者的主要擁有者。美林證券在傳統(tǒng)的金融服務(wù)業(yè)中，為它的顧客指導(dǎo)投資已近一個世紀(jì)。

　　到1997年為止，該公司已有1兆多美元的客戶資產(chǎn)。該公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是收集大量的金融數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)，然后據(jù)此制定長期的金融計劃。

　　在1929年股市崩潰后，大眾對華爾街顧慮重重。而美林證券認為，資產(chǎn)不多的美國大眾是很有潛力的顧客群，只要能夠讓公眾了解證券，他們就會投資。大眾不愿意投資股票的原因在于證券商們不愿意樹立股票市場的形象，不愿意向大眾傳播股票和證券資訊。經(jīng)過不懈的廣告宣傳和促銷，以及精湛的服務(wù)技巧，美國大眾開始相信美林，并購買美林的股票，到1947年美林公司已是全美最大的證券商，年收入6200萬美元。在美林證券的努力下，越來越多的美國人把資產(chǎn)由低利率的儲蓄存款轉(zhuǎn)向股票和證券，到1956年時，全美持股人口數(shù)升為860萬，比1952年增加33%，美林“讓華爾街深入大眾”的愿望終于實現(xiàn)。為了在信息時代更好了為大眾服務(wù)，美林公司還在1998年月10月完成了投資8.5億美元TGA全球信譽顧問系統(tǒng)平臺的建設(shè)，并投資2.5億美元用于軟件開發(fā)。目的是讓公司的財務(wù)顧問現(xiàn)在有更充裕的時間來跟客戶建立更牢固的聯(lián)系。公司希望在第一年內(nèi)能和20萬顧客簽約，實際上，僅用7個月就達到了目標(biāo)。可見，美林公司在金融服務(wù)領(lǐng)域，在為大眾服務(wù)方面再領(lǐng)風(fēng)騷。

　　福特汽車：使汽車消費大眾化

　　今天汽車已成為美國商業(yè)文化的重要組成部分。然而，在20世紀(jì)之初，汽車在美國的生產(chǎn)量卻是非常有限，昂貴的汽車也只是少數(shù)人的特權(quán)。是誰讓美國人進入汽車王國?是誰讓汽車消費成為美國大眾生活的重要內(nèi)容?

　　20世紀(jì)之初，汽車是由技術(shù)工人手工打造而成，成本較高因而價格難以下降，擁有汽車是地位的象征，是少數(shù)人的特權(quán)。福特認為，高價位妨礙市場開拓，福特的貢獻在于他把汽車變成了普通商品。福特用大規(guī)模生產(chǎn)實現(xiàn)了這一點，他們創(chuàng)造了第一條汽車裝配流水線，輸送帶系統(tǒng)的使用大大節(jié)省了工人時間，降低了成本與價格。

　　為了滿足市場對汽車的大量需求，福特采用了當(dāng)時頗具競爭力的營銷戰(zhàn)略，產(chǎn)品上只生產(chǎn)一種車型，即只生產(chǎn)T型車;只有一種顏色供選擇，那就是黑色。黑色的T型車幾乎就是汽車的代名詞。這一點，幾乎成為所有MBA教育的經(jīng)典案例。這樣做的好處是福特能以最終成本生產(chǎn)，用最低價格向消費者提供汽車。T型車幾乎改變了日后美國人的生活方式，使美國變成了汽車王國。1908年冬天，T型車出廠后，美國人能以825美元的價格買到一部輕巧、有力、兩級變速、容易駕駛的T型車。這種簡單、堅固、實用的小汽車推出后，它的創(chuàng)造者福特欣喜若狂。廣大中產(chǎn)階級大大增加了對汽車的需求，而福特成為了美國最大的汽車制造商，到1914年的時候，福特汽車占有美國一半的市場份額。

　　當(dāng)然，福特用流水線生產(chǎn)單一車型與顏色的汽車在后來被認為是無視消費者需求偏好的差異性，沒有及時因應(yīng)消費者消費口味的變化而采取對策。這一點，又幾乎成為所有MBA教學(xué)的反面教材。于是，在1920年代末期，福特在獨霸廉價小汽車市場多年后，敗給了對手通用汽車。通用汽車生產(chǎn)低價位的雪佛萊與福特競爭，除了具備福特沒有的舒適感外，雪佛萊產(chǎn)品質(zhì)量更好，更加迎合消費者追求時髦和口味的多樣化。但福特太心愛他的T型車了，他固執(zhí)不改變車型，后來售價下降到僅190美元。到1926年，T型車銷售量大幅下降，福特不得不承認T型車時代的結(jié)束，1927年正式關(guān)閉了T型車生產(chǎn)線。

　　戴明：建立品質(zhì)管理的平臺

　　品質(zhì)管理集中于產(chǎn)品這一基本要素，促使產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)改進，因而，是營銷的最基礎(chǔ)性工作之一。它由美國人戴明提出，卻被精明的日本企業(yè)最早采用。直到30多年后，才引起美國人的重視，并傳播到歐洲，促成了國際標(biāo)準(zhǔn)組織ISO的全球化。在品質(zhì)倍受推崇的今天，我們理應(yīng)不惜文筆來緬懷其創(chuàng)始者戴明。

　　進入50年代，隨著現(xiàn)代化生產(chǎn)技術(shù)的廣泛使用，產(chǎn)品的豐裕達到前所未有的水平，由此，人們不是購買“買得到的商品”，而是挑選“讓人滿意的商品”。于是，1951年，日本第一個突出產(chǎn)品的品質(zhì)，并由此成立其國家品質(zhì)最高獎——戴明獎(W.Edward Deming)。此后，世界范圍內(nèi)對產(chǎn)品品質(zhì)的追求就再也沒有被輕視過。雖然品質(zhì)管理是由美國人戴明首先提出，但卻最早被日本企業(yè)所采用，而戴明本人也是在日本被推崇備至。可笑的是，直到30多年之后，也就是80年代中期，美國才設(shè)立了馬爾科姆.鮑爾德雷治國家品質(zhì)獎(MalcolmB aldrige National Qualit yAward);雖然歐洲直至90年代才引入品質(zhì)獎的概念，它卻是國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認證機構(gòu)ISO(International Standard Organization)的創(chuàng)始者，ISO9000引發(fā)的系列國際質(zhì)量認證為國際間品質(zhì)評比提供了參照。

　　我們要感激戴明的偉大創(chuàng)舉。戴明本是美國人，但他卻是首先在外國受到重視的，他的品質(zhì)管理在日本深受歡迎達數(shù)十年之后，才漸漸被受美國重視。今天戴明的品質(zhì)觀念惠及世界許多企業(yè)，不只工作現(xiàn)場的員工，公司的每個部門，乃至每個訓(xùn)練，都要為產(chǎn)品品質(zhì)成功負責(zé)。

　　戴明品質(zhì)管理的內(nèi)容涉及公司設(shè)備、產(chǎn)品、人員、組織等內(nèi)容的巧妙組合。后來，更多有創(chuàng)意的國家在他的啟發(fā)下，將顧客滿意、員工滿意、服務(wù)、企業(yè)形象等等都納入品質(zhì)范疇。無疑，營銷理念是體現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的重要一環(huán)。

　　戴明還提出“持續(xù)改善”的概念，強調(diào)從小處入手，以獲得更大改善。

　　包括福特、通用、寶潔在內(nèi)的公司都接受這個觀念。戴明的“十四點原則”更成為很多企業(yè)奉行的圭臬，包括建立一致的目標(biāo)、持續(xù)而永久改善產(chǎn)品及服務(wù)、打破部門間障礙等等，對企業(yè)造成很大的震撼。

　　即使戴明去世之后，戴明的觀念仍在奉獻人類，表達對人性及一線工作者的關(guān)懷，以改善每個人的生活品質(zhì)為目標(biāo)。

　　P&G：開品牌管理之先河

　　品牌經(jīng)理已成為當(dāng)今的熱門職位，良好的品牌管理能為企業(yè)帶來更高的效益，這已成為企業(yè)的共識。越來越多的企業(yè)都在努力建立適合本企業(yè)的品牌管理系統(tǒng)，在這方面，寶潔公司是他們爭相參照的經(jīng)典.

　　1931年5月31日，一份具有歷史意義的備忘錄在寶潔誕生。哈佛畢業(yè)生尼爾·麥克羅伊在這份長達3頁的備忘錄中詳細介紹了他的品牌管理思想，公司總裁杜普利破例詳細閱讀了這份超長的備忘錄(公司規(guī)定備忘錄不能超過1頁)并予以批準(zhǔn)。于是，一份備忘錄改變了寶潔的發(fā)展史，“將品牌作為一項事業(yè)來經(jīng)營”從此成為寶潔的信念之一。

　　在新的品牌管理體系之下，品牌經(jīng)理要對某一品牌的營銷全權(quán)負責(zé)，且其收入與該品牌業(yè)績相掛鉤，由此，品牌經(jīng)理會充分發(fā)揮其智慧和才能，在內(nèi)外部雙重競爭的狀態(tài)下爭取“他的”品牌獲得成功。

　　簡單地說，寶潔品牌管理系統(tǒng)的精要就是讓自己的品牌展開競爭，這對當(dāng)時的美國工商業(yè)都是個全新的概念。

　　寶潔要求它旗下的每個品牌都是“獨一無二”的，都必須自我建立顧客忠誠度。同類產(chǎn)品上的多種寶潔品牌相互競爭但又各有所長，為消費者提供不同的好處從而保持各自的吸引力。如洗發(fā)水品牌各自承諾不同的利益：頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾(海飛絲);洗護二合一，讓頭發(fā)飄逸柔順(飄柔);含維他命原B5，令頭發(fā)健康，加倍亮澤(潘婷)。在全球范圍之內(nèi)，寶潔還有9個洗衣劑品牌，6個香皂品牌，3個牙膏品牌，2個衣物柔順劑品牌，也難怪《時代》雜志會稱寶潔是個“毫無拘束、品牌自由的國度”。

　　迪斯尼樂園：銷售娛樂賺大錢

　　隨著精神享受、娛樂休閑方面的需求越來越大，商家已經(jīng)開始注重娛樂市場和文化市場，而其始作俑者，是美國的迪斯尼。它最早發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代化生產(chǎn)已使商品購買變得十分容易，然而，去哪里能買到娛樂呢?是迪斯尼想到了銷售歡樂，并建立起全球最大的娛樂帝國。迪斯尼的成功啟示我們，深入的挖掘消費者的潛在需求是成功營銷的起點。

　　迪斯尼是一位令人想到家庭娛樂、想到“米老鼠”的人。他本人不僅是個畫家，更重要的是，他把藝術(shù)產(chǎn)業(yè)化，他更是一個企業(yè)家，他以企業(yè)家的開拓精神從事自己的藝術(shù)創(chuàng)作。他以藝術(shù)家的豐富想象力建造了自己的企業(yè)，從而創(chuàng)立了世界聞名的迪斯尼樂園。人們進入迪斯尼就如同進入夢幻世界，從中可以看出我們這個星球的過去和未來，得到假日的歡樂。從前的藝術(shù)是少部分人的“特權(quán)”，大眾難以界入;*著迪斯尼“在娛樂之中學(xué)習(xí)知識”的訣竅，迪斯尼成了名留青史的企業(yè)巨頭，開創(chuàng)并主宰了一個全新的卡通世界。

　　迪斯尼的營銷創(chuàng)新之一在于，他在“產(chǎn)品”在家庭中的娛樂組合發(fā)展，包括電視、主題公園以及都市規(guī)劃。1954年，他率先以完全彩色呈現(xiàn)電視節(jié)目;1955年，迪斯尼樂園誕生;1971年，迪斯尼世界揭幕;迪斯尼真是一步步地改變這個世界。

　　迪斯尼的另一營銷創(chuàng)舉在于，他注重培訓(xùn)，以此提高服務(wù)質(zhì)素。他差不多是第一個認定團隊及伙伴關(guān)系的威力。他是將“人”(PEOPLE)引入為第五個P的典范，他堅信首先向員工作“內(nèi)部營銷”，然后才是對顧客的“外部營銷”，甚至，迪斯尼把員工也當(dāng)顧客對待。他向員工營銷的是“對顧客的積極態(tài)度”。也難怪，迪斯尼公司的人員在使顧客滿意方面得到如此巨大成功，管理部門對員工的關(guān)心使員工感到自己是重要的，并且對“演出的節(jié)目”極為負責(zé)。員工們身上洋溢著的那種“擁有這個組織”的感覺，感染了他們所接待的顧客。

　　雖然有部分人質(zhì)疑迪斯尼的設(shè)計是否太過粉飾，但在許多人心目中，迪斯尼仍然充滿魅力。